SEMANA 3

OLAS DE INNOVACION Y DESARROLLO

Lo que hoy conocemos como “innovación” es, en realidad, la suma de seis olas innovadoras que se han sucedido desde la Revolución Industrial.

Llevo más de 15 años investigando y viviendo el fenómeno de la innovación. Primero, en la industria, como profesional de la ingeniería. Luego, en la administración, diseñando y desplegando políticas de competitividad. Y, finalmente, en la academia, enseñando desde la universidad múltiples materias de estrategia, innovación, entrepreneurship y tecnología. Mi conclusión: la innovación es un fenómeno cultural complejo que se traduce, desde el punto de vista de la gestión empresarial, en un concepto emergente de management, un concepto que integra conocimientos preexistentes (sobre estrategia, teoría organizativa, marketing, tecnología y liderazgo), y, a la vez que los integra, los supera a todos ellos en una nueva y superior visión de la realidad empresarial.

Innovación 1.0: el óvulo tecnológico.

Las primeras aproximaciones a la innovación (Schumpeter) hablan de la introducción de nuevas tecnologías en los mercados.

Esta es la lógica imperante desde la Revolución Industrial a la caída del muro de Berlín. Hasta mediados del siglo XX, poco se sabía de dirección estratégica de organizaciones. En ese momento de la historia económica, de hecho, el concepto de estrategia no era siquiera relevante: gestionar una empresa, incluso un gigante como General Motors, en un entorno de mercado expansivo, competición débil y déficit de oferta, era como heredar un gran edificio: únicamente se debía conservar y realizar ajustes. Se trataba de una tarea de mantenimiento de estructuras. La mecánica de la dirección de empresas consistía en producir y vender sin problemas. No era necesario tomar grandes decisiones estratégicas. En este contexto, la innovación no pertenecía a la esfera estratégica de la empresa, porque la estrategia, simplemente, no existía.

Innovación 2.0: la era del márketing

Progresivamente, siguiendo un proceso inevitable de entrada de nuevos competidores, incremento de la oferta global, e inicio de la exigencia del consumidor, se constató la necesidad de un análisis mucho más complejo de un ente abstracto como el mercado: no sólo era un elemento de proyección de productos (de simple venta), no era una masa informe, desinformada y homogénea, sino que podía interpretarse parcialmente (segmentarse), y extraer grandes oportunidades a partir de la detección de demandas no cubiertas. La relación con el mercado dejó de ser lineal. Existían diferentes aproximaciones a la venta, en un proceso que cada vez incorporaba más decisiones complejas, las cuales podían condicionar el éxito o el fracaso de la empresa. Era preciso un análisis estratégico de los mercados, y de la información que éstos podían proveer de las preferencias y comportamientos de los clientes.

Innovación 3.0: la empresa como sistema innovador

La generación acelerada de nuevas gamas de producto, en los cuales existía un auténtico contrato entre I+D y marketing, sin embargo, evidenció una nueva realidad: a menudo, las innovaciones no surgían de invenciones (desarrolladas en los laboratorios de I+D) que hallaban su camino al mercado, ni de necesidades de mercado que, capturadas por los departamentos de marketing eran rápidamente convertidas en productos de éxito por los departamentos de I+D y manufacturan. Existían otras oportunidades que el incremento de la competición económica impulsaba a aprovechar: grandes innovaciones podían consistir en revoluciones en la estructura de costos mediante reorganizaciones internas, en nuevas metodologías de aproximación al cliente o incluso en la suma de cientos de pequeñas innovaciones incrementales en el proceso productivo.

Innovación 4.0: la era del supply chain management

Sin embargo, a medida que se intensificaba la competición, se aceleraba el cambio tecnológico y se abrían los mercados internacionales, el nivel de complejidad de los proyectos aumentaba, y el nivel de reto al que se enfrentaban las organizaciones, se tornaba más y más ingente. Desarrollar un producto dejó de ser un proceso interno para abrirse a capacidades y conocimientos del exterior. En el sector del automóvil, sin duda el más competitivo del mundo, desarrollar un nuevo vehículo, por ejemplo, requiere la integración de más de 30,000 piezas, en más de 300 tecnologías, en un solo producto final. El tiempo de desarrollo de un automóvil pasó de 60 meses, en media, a principios de los 90, a 30 meses una década después. Para seguir la terrible presión de los mercados y resistir las fuerzas de la competencia, el paradigma de la innovación 3.0 quedó obsoleto en muy poco tiempo.